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  • Jan Hesselbarth

Definitionen

Die Welt spielt verrückt. Wahrscheinlich auch in Ihrem Unternehmen und in Ihrem Umfeld. Überall wird von „Agilem Führen“, „VUCA“ und „New Work“ gesprochen. Viele führen auf einmal „Design Thinking“ und „Scrum“ ein und benutzen „Kanban“. Vielerorts wird mit dem bloßen Integrieren von Methoden postuliert, dass man nun „agil“ sei.



Um ein wenig Klarheit zu schaffen möchte ich diese Schlagworte hier aus meiner Sicht kurz erörtern und definieren. Eines muss ich aber vorab klarstellen: Es gibt keine absolute Definition von agiler Führung, die Sie eins zu eins für Ihr Unternehmen übernehmen könnten. Dazu aber mehr in den folgenden Kapiteln.


VUCA

VUCA ist eigentlich eine Abkürzung. Sie steht für „Volatility (Flüchtigkeit) | Uncertainty (Unsicherheit) | Complexity (Komplexität) | Ambiguity (Mehrdeutigkeit) und beschreibt in diesen vier Schlagworten recht zuverlässig das Umfeld, in dem heutige Unternehmen, Behörden, Organisationen und damit auch der Mensch agieren muss. Das Internet, die Globalisierung und die damit einhergehende Vergrößerung des Marktes stellen uns Menschen vor einige Probleme.


Volatility – Flüchtigkeit

Ständige Veränderung, instabile Umgebungen, eine Welt im Wandel – schon kleine Veränderungen eines Setups am Markt oder in der Organisation können zu gravierenden Veränderungen führen. Diese Veränderungen wirken sich immer schneller und drastischer aus. Ereignisketten lassen sich kaum noch nachvollziehen und verlaufen zumeist vollkommen unvorhersehbar. Mit dieser Situation muss jede Organisation und damit jeder Mitarbeitende klar kommen.


Uncertainty -Unsicherheit

Wo früher klare Prognosen möglich waren, um einen Markt oder eine Organisation planerisch gut auszustellen treten unvorhersehbare und unberechenbare Umfelder vermehrt auf. Dabei verlieren klassische Erfahrungen und Prognosen als Grundlage ihre Gültigkeit. Investitionen, Entwicklungen, Märkte, Wachstum – es ist fast unmöglich geworden, diese Faktoren voraus zu sagen und zu bestimmen, welches Ergebnis bei einem Vorhaben am Ende stehen wird.


Complexity - Komplexität

Und damit nicht genug – die Welt wird auch komplexer. Wo früher die Einführung eines Produktes in einen lokal begrenzten Markt mit überschaubaren Risiken versehen war tritt eine Organisation heutzutage automatisch in einen globalen Wettkampf ein. Wirkungen und Ursachen werden dadurch unglaublich vielschichtig, Zusammenhänge unübersehbar, Entscheidungen und deren Auswirkungen nicht mehr planbar. Ein früher planbares Geflecht aus Aktionen und Reaktionen wird nicht mehr kontrollierbar.


Ambiguity - Mehrdeutigkeit

Lösungen, die für alle Unternehmen gelten sind nicht mehr möglich. Selten kann eine Situation als eindeutig oder exakt eingeordnet werden. Dabei werden die Anforderungen an Führung in den Organisationen immer größer. Entscheidungen bedürfen eines gehörigen Portion Mut, ohne Fehlerkultur und Vertrauen ist ein schnelles und zielgerichtetes Handeln nicht mehr möglich. Das „Was?“ tritt hinter dem „Warum?“ und dem „Wie? zurück.


Führung

Führung ist die durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele. Führung beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung. Das Wechselspiel aus legitimierter Machtausübung (Herrschaft) und Unterwerfung bzw. Hierarchie, als Beziehung zwischen Führer und Geführten, sind Kennzeichnen sozialer Gemeinschaften. Die Ausübung von Führung bedient dabei unterschiedliche Funktionen, etwa kann sie den Geführten Sicherheit und Orientierung vermitteln. In arbeitsteiligen Organisationen haben Führungsbeziehungen darüber hinaus u.a. den Zweck, Koordination und Zielerreichung zu befördern.


Management

Der ursprünglich angloamerikanische Begriff Management bezeichnet heute im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch einerseits – in funktionaler Perspektive – die Tätigkeit der Unternehmensführung. Andererseits wird auch – in institutioneller Perspektive – das geschäftsführende Organ, also die Gruppe der leitenden Personen eines Unternehmens als Management bezeichnet. Als solches bezeichnet der Begriff sowohl eine Institution als auch eine Funktion in gemeinnützigen, öffentlichen oder privatwirtschaftlichen Organisationen.


Im Sinne einer zielgerichteten Tätigkeit (Funktion des Managements) sind die Aufgaben des Managements die Festlegung von Zielen der Organisation, die Entwicklung einer Strategie zur Zielerreichung, die Organisation und Koordination der Produktionsfaktoren und die Führung der Mitarbeiter und/oder Freiwilligen zum Zweck der Produktion von privaten oder öffentlichen Gütern. Als solches ist Management eine Grundtätigkeit und Kernfunktion moderner Gesellschaften (P. Drucker).


Leadership

Als "Erfinder" des Begriffs gilt vielen Harvard-Professor John P. Kotter, der 1982 - und ausführlicher 1990 in einem Buch ("A Force For Change: How Leadership Differs From Management") - den Unterschied zwischen Managern und wahren Führern (Leadern) erläuterte:

Manager seien eher Verwalter, Leader dagegen Visionäre. Management stehe eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, planen und kontrollieren. Leadership bedeute dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schaffe Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.


Ganz neu war dies nicht. In dieselbe Richtung ging die Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformativer Führung. Der Politologe und Historiker James M. Burns hatte 1978 politische Führer (zum Beispiel den amerikanischen Präsidenten) als transformativ bezeichnet, wenn sie Veränderungen ankündigten und herbeiführten, selbst wenn diese den aktuellen Bedürfnissen der Wähler entgegenstanden und somit Stimmenverluste zu befürchten waren.


Harvard-Professor Abraham Zaleznik hat in einem 1977 in der "Harvard Business Review" erschienenen Artikel (Managers and Leaders: Are They Different?) ebenfalls die Unterschiede im Handeln von Managern und Leadern hervorgehoben.

McKinsey-Berater Tom Peters und seine Koautorin Nancy Austin klagten 1985 in ihrem Bestseller "A Passion for Excellence" (deutsch: Leistung aus Leidenschaft, 1993), unsere Organisationen seien "overmanaged" und "underled". Es gebe zu viele Bürokraten, aber zu wenig mitreißende Führer. Seit Kotters "A Force for Change" sind noch etliche Bücher erschienen, die das Leadership-Konzept ausführen.


Agile Führung

Agilität bedeutet in den meisten Fällen „Beweglichkeit“ – zumindest, wenn man Mitarbeitende befragt. Eine treffende Beschreibung mit bekannten Worten für ein Phänomen, welches nicht neu ist. Beweglichkeit spielt seit Beginn von Organisationen eine Rolle. Führende sollten beweglich sein.

Den Versuch einer Definition wagt die Wirtschaftspsychologische Gesellschaft:

„Agile Führung beinhaltet alle Maßnahmen, die Entscheidungen und Verhalten in einem Verantwortungsbereich schnell, flexibel und gut angepasst machen.“

Agile Führung beschreibt also eine Vielzahl von Maßnahmen, Methoden, Kompetenzen und Eigenschaften, die zusammengenommen eine bestimmte – bewegliche – Art von Führung als Resultat hat. Agile Führung lässt sich nicht genau bestimmen. Sie ist von Organisation zu Organisation, von Führungskraft zu Führungskraft unterschiedlich. Dabei können Prozesse, Führungsstile, Strukturen, Teams, einzelne Personen, Kulturen und so vieles mehr betroffen sein.


New Work

Erstmals aufgeworfen wurde der Begriff „New Work“ durch den Sozialphilosophen Prof. Dr. Frithjof Bergmann. Er beschäftigt sich mit der Frage nach der Freiheit des Menschen und verbindet seine Erkenntnisse mit den Grundlagen und Bedingungen der sich wandelnden Umwelt, den Grundlagen der VUCA-Definition und einer philosophischen Betrachtung der Zukunft.


Dabei begreift er die „Digitalisierung“ als eine grundlegende Revolution der Arbeitswelt mit einer drastischen Veränderung der Umwelt und von Arbeit an sich.

Zusammengefasst in einzelnen Thesen kann man New Work wie folgt definieren:

"New Work ist der Sammelbegriff über zukunftsweisende und sinnstiftende Arbeit.

Im Zuge des vielschichtigen Wandels der Arbeitswelt geht es um die Frage, wie wir die Arbeit innovativ definieren und organisieren, um weiterhin einen steigenden Beitrag zur Unternehmensstrategie zu liefern.

New Work ist kein Programm, kein Prozess, sondern eine Frage der Haltung, der Kultur und Führung.

Es geht um eine moderne Führung, die von Augenhöhe und Wertschätzung, von mehr Coaching und weniger Ansage geprägt ist.

Die Mitarbeiter sind das höchste Gut und in Zeiten der Knappheit der Talente im Zentrum unseres Handelns.

Der Trend bei einigen Führungskräften, die derzeit zum Anzug Sneaker tragen und die Krawatte weglassen, sind äußere Symbole der Änderung in Richtung New Work.

Es geht nicht nur um das reine Gewinnen neuer Talente, sondern insbesondere um das Halten."

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